12 de outubro de 2011

Dicas de Campeão - Rede Tesco 5.380 lojas/492 mil colaboradores.


9 estratégias da Tesco para seu supermercado

Por Alessandra Morita - 23/09/2011

Presente em 14 países, a rede britânica de varejo Tesco soma 5.380 lojas no mundo todo e emprega 492 mil pessoas. É a maior empresa do setor no Reino Unido e a segunda maior do mundo. Esse posto foi alcançado em 1995 durante a gestão do CEO Terry Leahy. O executivo esteve no Brasil para uma palestra na 45º Convenção da Abras, realizada entre 20 e 23 de setembro em Campinas, interior de São Paulo. Nela, Leahy contou os nove passos adotados por ele enquanto esteve à frente da companhia.






Aos 55 anos, ele chegou à varejista em 1979 como executivo de marketing. Nesse posto, implementou o programa de fidelidade Tesco Clubcard, capaz de mapear os hábitos de compra dos consumidores. Chegou à diretoria da rede em 1992. Cinco anos depois tornou-se CEO. Em junho do ano passado, foi anunciada sua retirada da companhia a partir de março deste ano. 


Durante o evento no Brasil, o especialista em varejo contou as estratégias da Tesco para crescer e conquistar clientes em 9 lições gerenciais que servem para qualquer empresa supermercadista. 


Estratégia 1: Encontrar a verdade
“O primeiro passo é entender qual é a realidade da sua empresa, saber a posição dela no mercado, como os outros a enxergam”, afirmou Leahy. Essa tarefa pode ser mais difícil do que parece, principalmente para quem comanda a empresa. Segundo ele, muitas vezes, as pessoas não levam as notícias sobre o que está errado para os executivos da empresa. “Quando se está no topo, você não quer que o mundo mude”, acrescentou. E esse é um problema grande, uma vez que os consumidores estão em constante transformação. Uma forma de descobrir tudo isso é buscar maneiras de saber o que a clientela pensa, além de se comparar a seus pares. “Até meados da década de 1990, a Tesco não fazia as coisas certas para seus clientes. Quando começou a fazer, passou à frente da Sainsburry e de outras varejistas”, disse. 


Estratégia 2: Ter metas audaciosas
Definir metas agressivas foi outra estratégia adotada pela rede na gestão de Leahy. De quatro objetivos ousados, todos foram alcançados pela empresa. “Muita gente achava que era alucinação, mas tivemos sucesso em todas. As pessoas gostam de ter desafios para elas mesmas e também para a empresa”, acredita. Veja as metas criadas pelo executivo, quando assumiu o posto de CEO, em 1997:
1)    Ser a opção número um no Reino Unido, ou seja, ser a melhor escolha de compra para os britânicos
2)    Ser forte em alimentos e não alimentos. “Vimos a necessidade de entrar em categorias novas, como têxteis, a exemplo do que faziam Carrefour, Walmart e Metro”, contou. 
3)    Inventar o varejo de serviços. “Descobrimos que o cliente gastava mais com seguros, viagens e outros itens do que com alimentos. Daí criamos serviços como banco, telecomunicação, entretenimento.”
4)    Tornar-se uma das líderes globais do varejo. “Não dava para ser líder atuando só no Reino Unido, onde existem 60 milhões de pessoas. Hoje, com os mercados onde estamos presentes, cobrimos metade da população do mundo.”



Estratégia 3: Visão, valores e cultura
Para Leahy, tudo isso é mais importante do que os números da empresa. Segundo ele, os valores inspiram e motivam as pessoas. “No setor, a marca é criada pelas pessoas que trabalham nas lojas e nos centros de distribuição. E é a cultura que cria confiança na equipe para que trabalhem de forma coletiva”, afirmou. Para chegar a alguns dos valores da Tesco, o ex-CEO conta que foram feitas reuniões com os funcionários. Nelas foram lançadas duas perguntas ao pessoal, inclusive de operação, como caixas e repositores. A primeira questão, dirigida a quem já trabalhava há algum tempo na rede, consistia em saber o que eles achavam que a Tesco representava. Da resposta saiu o primeiro valor: “Ninguém se esforça mais do que nós para atender o cliente.” A segunda pergunta era sobre o que os colaboradores gostariam que a empresa representasse. Disso saiu a ideia de tratar o cliente como gostariam que fossem tratados.
Estratégia 4: Siga o cliente
“Entrei no segmento de supermercados há 30 anos e ainda vejo muitas coisas sendo feitas iguais”, afirmou Leahy. “Mas a vida muda, o cliente muda: o que compra, o que lhe interessa, a moda, as atitudes”, explicou. De acordo com ele, inicialmente a Tesco operava com lojas maiores para alcançar economias de escala. Para isso, as lojas precisam ser localizadas longe dos centros das cidades, mais próximas da periferia, e o cliente usava o carro para se deslocar até elas. Conforme o tempo passou, em conversas com consumidores, a rede descobriu que as pessoas se achavam mais ocupados do que no passado e que não sobrava tempo. Já não conseguiam ir ao supermercado porque o canal passou a concorrer com muitas outras opções, como lazer e viagens. “Aí nós pensamos: se o cliente não vai ao supermercado, nós podemos ir até o cliente?”, contou o executivo. A resposta foi sim. Surgiram então as lojas menores e localizadas na área central das cidades: a Tesco Express, com cerca de 278 metros quadrados de área de vendas, em média, e que hoje conta com 3000 unidades em todos os países em que a rede atua. Essas lojas são voltadas a compras rápidas de conveniência, razão pela qual o sortimento é menor.


Estratégia 5: Roda da direção
Segundo Leahy, todas as metas da empresa precisam ser traduzidas por país, loja e departamento. A ideia é que cada colaborador saiba como o seu trabalho está ligado aos objetivos gerais da companhia.

Estratégia 6: Pessoas, processos e sistemas
“Se você quer que algo aconteça, precisa escrever uma sequência de eventos, definir como eles serão executados e por quem e embutir nos sistemas gerenciais”, disse o especialista em varejo. Em resumo, ele se refere à descrição de processos e tarefas para poder gerar regras e parâmetros nos sistemas de informática das empresas. Foi fazendo isso que a Tesco lançou nos Estados Unidos a bandeira Fresh & Easy, totalmente modelada para as necessidades dos norte-americanos, mas gerenciada pelo escritório da Índia. Sem sistemas e processos, esse modelo não daria certo. Para criar a Fresh & Easy, a Tesco fez pesquisas e descobriu que os consumidores queriam produtos de qualidade, frescos, ligados à conveniência e bem-estar, mas tudo perto de casa e ao preço competitivo que encontravam no Walmart. Para reduzir custos, a rede adotou marcas próprias no sortimento, inclusive assumindo a produção de alimentos prontos. Para se ter uma ideia, 30% das comidas prontas são fabricadas pela rede. Ao todo, as marcas próprias representam 70% das vendas nessa bandeira, quando a média é de 30% a 50% no mercado. Ainda para ter despesas menores, as lojas priorizam o self checkout, modelo de caixa que dispensa o operador e o próprio cliente passa e paga suas compras.
Estratégia 7: Dados são inestimáveis


Ter acesso a informações e saber transformá-las em produtividade é, para Leahy, a maneira mais eficiente de reduzir custos rapidamente. Foi o que a criação do Tesco Clubcard permitiu à empresa: conhecer o cliente e dar maior efetividade às ações de marketing. “Com o programa de fidelidade, as ações são dez vezes mais eficazes”, afirmou.

Estratégia 8: A concorrência é boa
“Eu aprendi muito com os meus concorrentes”, enfatizou o ex-CEO da Tesco. Para ele, é possível saber em que eles são melhores ou piores. “A dica é você aprender com eles mais rápido do que eles com você”, ressaltou.

Estratégia 9: Liderança
Com uma boa liderança, diz Leahy, as pessoas “vão mais longe do que chegariam se fossem sozinhas”. É preciso que ela seja inspiradora. “Só assim as pessoas vão acreditar no negócio e assumir responsabilidade com o cliente.”

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